我以前相信天賦，相信99%的優秀的管理者都是天生的，慢慢地我不這么看了。

「管理」這個名詞聽起來很大，大到常常讓普通人覺得那是Boss才需要干的事情。但是其實無論你一個普通的員工，還是部門領導，在工作中我們都是一個管理者：管理我們的時間，我們的項目，我們的用戶……。然而管理不僅僅是所有職場人的宿命，也是大多數職場人手上的一顆「燙手山芋」。

作為一個自認為沒有什么管理天賦的人來說，公司讓我開始接手管理一個校園團隊的時候，我的腦袋瓜里就上演了一出宮斗大戲：如果他們不聽我的怎么辦，這樣我會不會得每天加班幫他們干活；如果他們太優秀了怎么辦，那我豈不是會被他們看不起；要是我的任務沒有分配好，他們對我有怨言怎么辦……沒辦法，從小到大就沒當過官，對于沒有任何管理經驗的我來說，管理一個團隊感覺是一件很困難的事情。

從對于團隊管理一無所知，到后來隨著不斷摸索和試錯，終于建立了這個小團隊，我發現其實團隊管理沒有我想的那么多戲。雖然我也無數次有過「原來自己根本不適合做 leader」的失敗感， 但是我現在的這幾個小朋友帶來的新用戶占所有渠道的 20 %，招募了 10000 ＋的學員，業績提升了 2 倍。最近半撇私塾又要招募新的挑戰生啦，又會有更多的小伙伴加入我們這個團體。所以我現在想和大家分享一下，我是如何一步一自己出發做管理團隊管理的。

作為管理者，我的目標就是讓我的團隊工作能越來越好。在管理的過程中，首先我需要確保我團隊的隊員對工作的熱情，這是基礎；有了熱情，團隊的成員還需要能力才能把事情做好；最后，團隊工作不是一朝一夕的過程，管理還需要激勵機制來確保團度成員保持長久的熱情度和優秀度，所以接下來我主要從篩選機制、培訓機制、激勵機制來分享一些小團隊管理的經驗。

招募：找合拍的人比找優秀的人重要

在一個團隊中，一起共事的人是非常重要的，因為和自己喜歡的人一起共事，發生摩擦的可能性就會比較小。在招募這個問題上，我是一直主張，找到合拍的人比找到優秀的人要重要的多，畢竟專業水平不夠我可以教，但是如果我們互看兩生厭，那這個工作就不好做了。

那什么樣的挑戰生才是比較合拍的挑戰生呢？我認為必須要認同企業所做的事，熱愛企業的文化才能說是合拍的人。但是無論是認同也好，還是熱愛也好，都是非常抽象的詞，很多時候根本不好判斷。上一批挑戰生招募的時候，第一天我就收到了 80 多封簡歷，這些簡歷幾乎每一封都說自己非常熱愛新媒體行業，也非常熱愛教育事業。

我能怎么辦，我也總不能讓所有人都過了簡歷篩選吧，那這樣的話這個步驟就可以省略，就沒有意義了。我想了很久，決定從自身出發，如果我說自己熱愛一件事，我會怎么辦。

比如，因為我熱愛教育行業，那我上大學的時候就很想從事相關工作，那選擇了教育類的專業，之后也是因為喜歡，所以志愿做了一些教學活動，而且做過公眾號，做過分享活動。OK，這樣的一個標準好像就已經出來。

• 是否是教育相關專業；
• 是否在校有教育相關的志愿活動；
• 是否在線期間有許多學習經活動；
• 是否由從事過在線教育相關的實習；
• 是否有接觸過以上的工作，但是沒有親身經歷。

開始我招募的時候，就是按照這個模型去選擇的，確實可以篩選出一部分合適的人選，但是我又發現了另外一個問題，并不是所有的人都和我一樣，從 10 歲就堅定了自己理想，然后這樣一步一步走過來的。大部分的情況是「我沒有讀過教育的專業，但是偶然的一個活動，讓我愛上了教育」，「不小心報了一個網課，然后喜歡上了分享的感覺」，他們像是一種跳躍式的喜歡，但是誰又能說，他們的熱愛就比我的熱愛少呢？

針對這個問題，我對以上幾個方面又做了一個分值分配表， 80 分以上的挑戰生就可以進入下一個環節。

PBL 項目制學習法：把合適的人變優秀

當我有了團隊成員以后，我終于成為了真正意義上的 leader。對于一個團隊來說，我需要讓我的團隊成員強大起來，讓他們可以成為優秀的全棧新媒體人，這樣我們的團隊才能走的很遠。

那用什么樣的方法培訓會比較好呢？最開始還是會想到一些大廠的員工培訓制度，但是挑戰生的實習期只有 6 個月，關在小黑屋里沒日沒夜的培訓 1 個月估計在上手工作的時候還是會有很多的問題。半撇私塾的課程都一直采用的是「PBL」的學習法來教課程，那為什么培訓挑戰生不能用「PBL」這種方式呢？我覺得我可以試試。

項目制學習法（PBL）是一種長期的、跨學科的，以學生為中心，通過在探索世界的過程中遇到的問題與挑戰，從而獲得更深層次知識的一種動態的課堂方法。簡單來說，就是給學生一個項目，讓后讓學生在做項目的過程中發現問題，解決問題。這是目前最先進的一種教學方式。

我們半撇私塾向來推崇「做才是最好的學」，所以我覺得用真實的項目去讓挑戰生自己摸索解決會對他們今后的職場的發展是很有幫助的，同時也可以將挑戰生迅速培養成可以獨當一面的全棧新媒體人。

那我們是如何用項目制學習法培養呢？

• 堅持基于商業性的問題場景：我們一般會給挑戰生一個真實的項目去做，比如橘子剛來的時候就負責知乎渠道的內容營銷，而在這之前，我們其實還沒有開通知乎的渠道，橘子在摸索和老師的幫助下一步一搭建起了知乎渠道。
• 堅持問題導向的導師輔導：給挑戰生了真實的情景，讓他們去摸索，但是我們也會基于適當的幫助，幫助挑戰生更快的成長，比如在做知乎渠道的時候，Kate 的轉化率一直上不去，我們和她一起分析了原因后，找到了她的問題出在了選題上；
• 堅持以輸出來學習：挑戰生每周都會寫至少一篇的文章，而這篇文章是為了強迫他們輸出內容，將自己學到的東西內化成自己的東西。

這樣看起來貌似很容易，但是中間的困難其實很多，最主要的還是自己拿捏不好幫助他們的分寸。比如給橘子做知乎渠道的時候，她的文章要看很多遍才敢讓她發出去；而他們自己做的那個只是走流程的數據分析表，在匯報總結發現的數據慘不忍睹的時候才發現他們跟本不知道該分析哪些數據。

就這樣磕磕絆絆走了 3 個月，我們第一批招募的挑戰生已經成為了可以獨當一面的全棧新媒體人，并且可以在這次挑戰生招募中，作為學長學姐來教新成員了，怎么說呢？老夫看了深感欣慰呀~

OKRs：保持成員的熱情

挑戰生都是帶著滿腔熱情走進半撇私塾的，但是在學習了一段時間后，我發現他們的熱情就不是那么高了，效率也變得很低。也是，在半撇私塾做全棧新媒人實習生并不是一件輕松的事情，每天都會有新的挑戰，而且要學習的東西也很多，挑戰生的熱情容易被消散，所以我必須想辦法保持成員的熱情。

剛開始的時候，挑戰生的工資是不計入考核的，按月拿錢，沒有什么 KPI，我希望他們還是能夠不要有太多束縛，但是，后來發現，因為沒有指標，所以他們好像漸漸變得沒有那么有沖勁了。我在找了很多原因之后，終于發現目標管理在團隊管理中也是非常重要的一環。在對比了國內外 n 種目標管理的方法后，我們使用了 OKRs 的目標管理系統來讓我們的成員保持工作的熱情。

OKR 的全稱是「Objectives and Key Results」，翻譯過來就是「目標和關鍵成果」，就是將你的目標量化。

我個人認為用 OKRs 有兩個特別的好處：

• 激發更大的野心：人有的售后很奇怪，就是當你完成到了 70%——80% 的時候，你會覺得，再努力一下，就能更好了，但是到了 90%-100% 的時候反而會覺得，要不就這樣吧，保持住現在的就好了。所以我希望的團隊能一致有更大的野心，一直對自己提出更高的目標；
• 強化同輩競爭：OKRs 的數據是非常公開透明的，你知道團隊里每個人的 OKR 是什么，也知道他們的完成度怎么樣，這樣會讓你有一種無意識的和團隊的人對比，如果別人做的比較好，自己其實也會有一些壓力；
• 設置績效薪酬：基于目標管理，我也重新設置挑戰生的薪酬制度，改成了績效薪酬制。每個挑戰生都有基礎的薪酬和績效薪酬，每個季度 OKRs 的完成情況和績效掛鉤，并且這個評分是開放透明。在我們的薪酬結構中，70%是基礎工資，30%是績效工資，如果季度 OKRs 評分為0.7，那么績效薪酬為績效薪酬數x70%。

對那些還在念書的孩子來說，感覺自己頭頂光環，生怕自己出了什么大錯誤對不起他們的企望，所以壓力很大。但是我相信，在一個團體中，只要大家都是合拍的人，我們就可以一起進步，一起成為更好的自己。